Historiquement, les entreprises ont été obsédées par les états financiers, les considérant comme l’oracle de la rentabilité et de la croissance. Les états financiers, bien qu'importants, nous donnent une vision incomplète de la santé d'une entreprise. Ils constituent une image de nos succès ou échecs passés et sont les pires indicateurs. Les indicateurs à la traine redoutés ( les Lagging indicators).
En mesurant notre situation financière uniquement, des problèmes sont découverts en aval dans le processus de livraison des produits ou des services. Par exemple, la diminution des ventes peut être le résultat de la surcharge de travail des employés, qui produisent davantage de biens défectueux, qui sont moins détectés lors des inspections et sont livrés à nos clients. Au moment où nous voyons une baisse des ventes dans nos états financiers en raison de la baisse de la qualité, suivi par la diminution des commandes clients, beaucoup de dégâts ont déjà été faits. Le redressement du bateau sera encore plus difficile.
Se concentrer uniquement sur les états financiers est un peu comme conduire en regardant dans le rétroviseur. Au moment où nous voyons une baisse des ventes dans les états financiers, beaucoup de dégâts ont déjà été faits.
Comment choisir nos indicateurs de performance clé?
Pour choisir les indicateurs qui nous intéressent, le tableau de bord équilibré s'avère l'outil idéal. Le tableau de bord équilibré propose quatre perspectives qui nous donnent une vision équilibrée de la santé de notre entreprise. Nos quatre indicateurs de performance clé viendront des perspectives.
Une fois que le tableau de bord est appliqué méthodiquement, nous contrôlons le succès de l'entreprise. Nous ne sommes plus à la merci du taux de change ou du prix du carburant ou des mises en chantier. Nos décisions, seules, nous rendent le succès.
Les quatre perspectives sont conçues pour éviter de manière proactive des problèmes qui auraient éventuellement une incidence négative sur les états financiers.
La perspective financière
La perspective de la performance
Comment allons-nous paraitre aux yeux de nos parties prenantes?
Si nous réussissons, comment allons-nous paraitre aux yeux de nos actionnaires? Je préfère la question suivante. Si nous réussissons, comment allons-nous paraitre aux yeux de nos parties prenantes? Les actionnaires ont une participation financière dans l’entreprise, mais chaque employé, client et fournisseur a également un intérêt dans la réussite de l’entreprise.
Nos fournisseurs sont des parties prenantes, car ils comptent sur notre entreprise pour gagner leur vie. (Et si nous le faisons correctement, pour prospérer) Plus nous vendons; plus nous pouvons profiter du levier qui vient avec le pouvoir d’achat.
Nos employés sont des parties prenantes, car ils comptent sur nous pour leur fournir un travail honorable, dans un environnement respectueux et stimulant, pour un salaire équitable. Plus nous vendons, plus nous pouvons reconnaître leurs efforts.
Nos clients sont des parties prenantes, car nous travaillons en tant que partenaires. Ils ont pris des engagements et fait des promesses à leurs clients, en s’appuyant sur notre fiabilité et parole. Plus nous vendons, plus nous pouvons investir dans l'expérience client.
La perspective client
La perspective de la satisfaction client
Qu'est-ce que nos clients attendent de nous?
Premièrement, nous devons nous demander qui sont nos clients? Un client est une personne en aval de vous dans la création d'un produit ou la prestation d'un service. Je sais, cette définition est un peu plus englobante que la définition traditionnelle. C'est supposé l’être. Combien de fois avez-vous vu des employés se soustraire à leurs responsabilités parce qu'ils sont à quelques étapes du consommateur final dans le processus?
Maintenant que nous avons une nouvelle définition de client, comment pouvons-nous savoir ce qu’ils attendent de nous?
Nous passons une journée à faire leur travail.
Nous vivons leurs angoisses et leurs engagements; leurs frustrations et leurs succès. Aucune feuille de calcul Excel ne peut remplacer une expérience pratique. Pas de rapport, pas de graphique, pas de rumeur; rien. La vérité n'est pas dans une tour d'ivoire....
La perspective du processus interne
La perspective d'efficacité
Pour satisfaire nos clients, à quels processus commerciaux devons-nous exceller?
Il peut y en avoir plusieurs indicateurs pour mesurer les processus, mais soyez prudent. Dans les années 1980 et 1990, les entreprises étaient connues pour avoir des dizaines d'indicateurs. En fin de compte, on s’est rendu compte que les entreprises qui se concentrent sur un nombre limité d’indicateurs sont mieux équipées pour identifier les mesures pertinentes à prendre en réponse au changement. C'est-à-dire que nous ne perdons pas notre temps à réparer quelque chose qui est une légère nuisance; Nous nous concentrons d'abord sur les gros articles et lorsque nous manquons de temps, nous aurons, au moins, maximisé notre impact en faisant ce qui est le plus important.
En tant que personnes d’opérations, nous avons tendance à mettre l'accent sur les processus. Personnellement, je peux probablement nommer 10 indicateurs de processus opérationnels pour chaque mesure de capacité organisationnelle. Cela ne veut pas nécessairement dire que je suis une mauvaise personne, mais cela reflète le défi auquel sont confrontés les ops hardcore. Nous sommes à l'aise pour travailler sur des processus. Développer des gens ... pas tellement .. Sachant cela, nous pouvons être prudents et limiter nos métriques de processus aux plus importantes.
Quelques exemples de groupes de processus:
Planification et gestion du flux de matières entrantes
Exploitation de l’entrepôt
Gestion de l'inventaire
Exploitation du flux de matières sortantes
Gestion de la logistique inverse (retours)
Gestion des demandes de service client
Gestion des réclamations clients
La perspective de la capacité organisationnelle
La perspective de la connaissance et de l'innovation
Pour réussir, comment notre organisation doit-elle apprendre et s’améliorer?
La perspective de la capacité organisationnelle très décriée va souvent mal aimer. Encore, les gens des opérations hardcore auront tendance à trouver celle-ci une perte de temps car elle n’a pas d’impact immédiat. Premier coupable. En fait, l’attention que nous accordons à la perspective organisationnelle aujourd’hui prépare l’entreprise de demain. Disons que nous nous attendons à doubler notre volume l'année prochaine. Est-ce que nous doublons simplement notre personnel? Non, il faut monter en puissance et se préparer.
Comment nous préparons-nous?
Un ajustement rapide est un moyen:
Dans quelle mesure notre capacité actuelle correspond-elle à nos besoins de capacité futurs?
Nous identifions les besoins futurs en Employé Temps Plein (ETP)
Nous identifions les besoins futurs en compétences
Nous mesurons notre capacité organisationnelle actuelle.
Nous identifions les écarts d'ETP
Nous identifions les lacunes dans les compétences
Pour chacun, nous créons un plan. Par exemple, formation, embauche, externalisation ....
Passez une journée à faire le travail de vos employés.
Objectifs
“Ayant perdu de vue nos objectifs, nous devons redoubler d’efforts.”
Anonyme militaire
Définissez vos objectifs à la hauteur de votre ambition, puis documentez-les. Lancer votre filet large. Établissez d’abord des objectifs aux plus hauts niveaux de la compagnie puis partager une fois qu’il est approprié. N'oublions pas que nous recherchons d'abord le meilleur rendement (biggest bang for the buck), l'optimisation viendra plus tard. Vous pouvez utiliser des objectifs généraux tels que «gagner de l'argent» ou «réduire les couts», mais vous n’irez pas très loin dans votre exécution.
Plus vos objectifs sont précis, mieux c'est.
Exemples d'objectifs financiers (à rendre plus spécifique)
Maximiser le retour sur investissement
Augmenter la valeur pour les actionnaires
Maximiser les revenus
Croissance financière: dépasser 10 millions de dollars au cours des 10 prochaines années.
Croissance financière: Augmenter les revenus de 10% par an.
Efficacité financière: Réduire les dépenses de 5%.
Efficacité financière: Augmenter le bénéfice net de 10% par an.
Exemples d'objectifs client (à rendre plus spécifique)
Le meilleur produit pour le prix
Assurer la disponibilité du produit
Assortiment approprié de produits
Être considéré comme un partenaire à long terme
Clients actuels: Augmentez les ventes aux clients existants.
Clients actuels: Augmentez la rétention des clients de x a y%.
Réduire le délai moyen de résolution des problèmes du client de [xx] minutes à [xx] minutes d'ici la fin du deuxième trimestre.
Améliorez les taux de satisfaction de la clientèle de [xx]% d'ici la fin de l'année, comme déterminée par les sondages de satisfaction de la clientèle.
Obtenez une réduction de [xx]% du nombre de plaintes de clients insatisfaits de la manière dont ils ont été traités d'ici la fin de l'année.
Obtenez une réduction de [xx]% du nombre de plaintes de clients insatisfaits du temps nécessaire à l'assistance avant la fin de l'année.
Augmentez le nombre de personnes qui visitent le site Web du service clientèle à [xx] d'ici la fin juin.
Diminuer le roulement du personnel à [xx]% d'ici la fin de l'année.
Exemples d'objectifs processus (à rendre plus spécifique)
Accélérer le processus d'achat de 40% en 2 mois.
Diminuer les couts de logistique de 2% cette année
Améliorer le processus de livraison d'échantillons.
Exemples d'objectifs de capacité organisationnelle (à rendre plus spécifique)
Assurer une communication interne rapide
Faire participer les employés au plan stratégique de l'entreprise
Augmenter les capacités avec la technologie
Opportunités stratégiques pour le développement des employés
Prise de décision basée sur les données
Saines pratiques en matière de santé, de sécurité et d'environnement
"Faire plus avec moins" n'est pas un bon objectif.
Mesures et indicateurs de performance
Les indicateurs ne croissent pas nécessairement de manière linéaire. Si vous avez besoin d'un technicien de l'assistance informatique pour 30 PC; le ratio est de 0,03333. En appliquant ce ratio à une entreprise de 30000 PC, vous vous attendriez à 1000 techniciens d’assistance informatique. Ce n'est pas tout à fait vrai. Avec 30000 PC, il existe probablement une équipe pour développer des programmes de formation afin de réduire le besoin de support informatique en premier lieu; une équipe pour rendre les logiciels plus conviviale, une équipe pour étudier les problèmes les plus courants et automatiser les solutions, etc. Quelque chose qu'un technicien de l'assistance technique ne serait pas capable de faire seul. Il s’agit de dépasser les simples économies d’échelle.
Si cela ne vaut pas la peine d’être mesuré, cela ne vaut pas la peine d’y consacrer un projet.
Phraséologie Indicateurs
Comment composons-nous les indicateurs? Voici les formules magiques .....
Couts___1____ pour ___2____ par____3______
Exemples
Salaires pour le service client par client.
Salaires pour le service client par employé à temps plein (ETP).
Salaires pour le service client par volume géré.
Salaires pour le service client par poids géré.
Qualité___1____ du/de ___2____ par ____3______
Exemples
Défauts du produit X par ETP.
Défauts du produit X par heure travaillée.
Défauts du produit X par tranche de 1000.
Délais____1____ pour ____2____ par ____3____
Exemples
Heures pour gérer les commandes clients par client actif.
Heures pour gérer les commandes par ETP.
Heures pour gérer les commandes client par appel entrant.
Attention aux effets pervers
Quels sont les effets secondaires potentiels de mesure? Les gens font ce que vous inspectez, pas ce à quoi vous vous attendez.
Pour éviter les effets pervers de la mesure, il faut maintenir un équilibre entre le coût, les délais et la qualité. Je regarde ça comme un ballon triangulaire rempli d'eau. Un coin représente les coûts, un autre est la qualité et le dernier est le temps. Tandis que je tiens le ballon et que je serre le coin du temps, les deux autres veulent sortir. Je peux laisser sortir le coin du coût ou le coin de la qualité pour soulager la pression, ou un mélange des deux.
Par exemple, je dis à mes agents du centre d’appel que je pense qu’ils doivent traiter 100 appels par jour au lieu de 80.
Pour compenser pour la compression du temps, ils peuvent:
Augmenter les coûts
Embaucher, former, externaliser
Laisser tomber la qualité
Arrêtez de parler des promotions
Arrêtez la vente croisée
Tous les deux.
L'équilibre doit être maintenu entre le coût, les délais et la qualité.
La meilleure façon d'éviter les effets pervers est d'être raisonnable dans vos attentes.
Cout: $0
Initiatives
Les initiatives sont les projets que nous avons identifiés pour atteindre les objectifs. Nous aborderons les critères de sélection des projets à un autre moment. Mais pour l'instant, il suffit de dire que si vous avez des projets qui ne répondent pas à un objectif dans le tableau de bord équilibré; vous êtes désaligné et vous gaspillez des ressources.
Selon mon humble opinion, un employé mal aligné est assez facile à repérer. Je les compare à un dragster qui fait tourner ses pneus. Il a l'air vraiment fort avec toute la fumée et le bruit. Il a l'air très occupé, mais essentiellement, il ne va pas de l'avant. Si les initiatives sont claires, elles doivent être priorités 1. Si elles ne sont pas claires, clarifiez-les. Voici un exemple de tableau de bord rempli pour le trimestre.
Voici un exemple de tableau de bord équilibré terminé pour le trimestre.
Un tableau de bord équilibré pour tout le monde
Oui et non...
Une fois que l'équipe de direction a inscrit les objectifs et les mesures et les initiatives stratégiques dans le tableau de bord équilibré de l'entreprise, il est temps de passer le tableau de bord équilibré au niveau inférieur.
Maintenant que nous comprenons un peu mieux les perspectives, examinons le processus de mise en place de votre carte.
Pour chacune des perspectives:
Identifier un objectif à atteindre.
Identifier les paramètres pour définir une base de référence et mesurer les progrès.
Identifier un projet pour atteindre l'objectif de la perspective.
Un exemple rapide
Pour garder mon exemple bref, je ne regarderai que la perspective client. L'équipe de direction a décidé d'augmenter le niveau de service de l'entreprise. Pour ce faire, notre initiative à l'échelle de l'entreprise consiste à éliminer les commandes en souffrance grâce à la disponibilité de matériel pour 20% des produits. La perspective client ressemble à ceci:
L'équipe de réapprovisionnement transforme cet objectif stratégique en un objectif plus tactique / opérationnel. Ils décident d’augmenter l’inventaire des produits A de 1 mois et demi (leur objectif local) pour soutenir l’objectif de l’équipe de direction d’améliorer le service client. Leur perspective client ressemble à ceci:
Les entrepôts, bien que partageant les mêmes objectifs que l’équipe de réapprovisionnement, doivent mettre en place leurs propres initiatives. Pour soutenir l’initiative de réapprovisionnement, les entrepôts devront libérer de la place. Leur perspective client ressemble à ceci:
Les autres tableaux de bord équilibrés de l'entreprise sont conçus en suivant le même processus en descendant l'organigramme.
L'algorithme de création de la fiche d'évaluation équilibrée
S'appuyant sur notre recette précédente …
Pour l'équipe de direction:
Identifiez un objectif à atteindre pour chaque perspective.
Identifiez les mesures pour définir une base de référence et mesurez les progrès pour celles-ci.
Identifiez au moins un projet conçu pour atteindre l'objectif de la perspective.
Ensuite, bouclez jusqu'à ce que chaque employé ait un tableau de bord équilibré pour s'engager à:
Déterminez des objectifs analogues pour toutes les équipes, une étape en dessous dans l'organigramme.
Adapter les mesures et les initiatives si nécessaire.
Exemples d'initiatives financières
Élargir les sources de revenus
Combinaison optimale de produits et de revenus
Optimiser les canaux
Acquisitions
Identifier les partenaires potentiels dans les canaux cibles
Renforcer l'image de marque
Identifier et cibler les marchés pour la croissance
Exemples d'initiatives clients
Comprendre et servir les besoins des clients
Établir des relations client profondes et cohérentes
Reconnaitre les besoins et fournir des conseils d'expert
Livrer constamment l'excellence
Fournir un service rapide et précis
Clients actuels: Obtenir et maintenir un service clientèle exceptionnel.
Clients actuels: Développer et utiliser une base de données clients.
Nouveaux clients: Introduire les produits existants sur un nouveau marché.
Nouveaux clients: Introduire de nouveaux produits sur les marchés nouveaux et existants.
Nouveaux clients: augmenter les ventes sur le marché mondial.
Service à la clientèle: Améliorer notre approche de service pour les clients nouveaux et existants.
Exemples d'initiatives de processus
Tirer parti de la technologie pour améliorer l'efficacité
Identifier et cibler les opportunités régionales
Renforcer les partenariats critiques
Gestion proactive des risques et conformité
Plan robuste de gestion de crise
Améliorer le processus de création de comptes
Gestion efficace de l'environnement et de la sécurité
Gestion des produits / services / programmes: Pour que tous les produits répondent aux directives des normes d’excellence. (Certaines entreprises préfèrent répertorier leurs produits ou services individuels comme objectifs distincts.)
Gestion des opérations: Exploiter les installations physiques (emplacement, capacité, etc.).
Gestion des opérations: Augmenter la portée de la communauté.
Gestion de la technologie: Augmentez l'efficacité grâce à l'utilisation de technologies sans fil ou virtuelles.
Gestion de la communication: améliorer les communications internes.
Gestion de la clientèle: exécuter et gérer un processus de gestion de la relation client produisant des résultats.
Gestion du marketing: élaborer et mettre en œuvre un plan promotionnel pour accroitre les affaires.
Gestion des alliances: Établissez une nouvelle alliance stratégique chaque année.
Gestion des canaux: Améliorez les relations des distributeurs et/ou des fournisseurs.
Capacité de service à la clientèle - Établie des relations positives avec les clients afin d'accroitre la rétention de la clientèle.
Capacité de fabrication - Excellence opérationnelle; des produits de qualité à faible cout pour augmenter les profits.
Capacité technologique - Capacité de la compagnie à utiliser la technologie pour soutenir ses clients et ses capacités de production.
Exemples d'initiatives de capacité organisationnelle
Fournir une formation utile
Créer un environnement collaboratif et performant
Communication claire et compréhension de la stratégie de l’organisation
La sécurité à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement
Transparence interne et communication de l'information
Recruter et retenir les meilleurs talents
Ressources: employez des professionnels qui créent le succès pour les clients.
Formation: Développer les capacités de leadership et le potentiel de notre équipe.
Culture: Aligner les incitations et les récompenses du personnel sur les performances.
Connaissances: Apprendre et adopter continuellement les meilleures pratiques actuelles.
Toujours 4 perspectives?
Si une perspective du tableau de bord équilibré exécutif ne touche pas votre département, vous pouvez toujours avoir des objectifs et des initiatives. Par exemple, l’équipe de direction a décidé d’atteindre l’objectif d’augmenter les compétences des représentants dans la perspective de la capacité organisationnelle. En tant que responsable d'entrepôt, cela ne me touche pas. Je peux décider de ne pas avoir d'objectif de capacité organisationnelle (NON) ou d'en trouver moi-même (OUI).
Conclusion
Je sais que ce document est un aperçu de haut niveau du processus. Quoi qu'il en soit, j'espère que vous voyez la valeur d'un tel outil. Nous avons vu comment le tableau de bord équilibré peut améliorer l’alignement de l’entreprise en alignant les objectifs des entreprises sur l’organigramme, de manière à ce que tout le monde ait une vision claire de leur performance. Nous avons vu comment créer vos objectifs, mesures et indicateurs de performance clé. Ce que nous n'avons pas mentionné, c'est qu'en sensibilisant simplement les employés aux quatre perspectives et à nos objectifs, l'impact sur toute entreprise est immédiat et non négligeable. Essayez-le, vous ne reviendrez pas en arrière.
Comments